追随力的特点包括什么内容?
从现有的相关研究来看，追随力主要具有以下一些特点。首先，追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、勇于挑战的勇气、参与变革的勇气和道德离开的勇气(Chaleff,1995)，是有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力(Thach,2006)，也就是说，追随力是追随者的一种能力与行为表现;其次，追随力是指上下级间的关系，及上级对追随者的行为反应(Kellerman，2008)。追随行为是针对领导者而言的，与那些占据“追随者”职位的人不同，这些行为与他们自己的工作或同事如何互动无关，而只与领导者有关(Carsten,2007)。这些行为包括：追随者如何选择与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题等;再次，追随是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者将目标锁定在一个共同目标上提供了环境(Jehn & Bezrukova,2003)。
追随力如何提升领导有效表现在哪里?
在相关追随力的研究中，追随力与领导的相互作用是研究的一个焦点，而且也只有当追随力能够显著提升领导有效的时候，追随力才成为组织行为学与人力资源管理研究的一个新的角度。早期经典的情境领导理论已经开始认识到追随者对于领导有效的强大影响，而且也将追随者特质放在一个核心、主动的位置来研究。但此时的理论也只是将追随者特质作为一个调节变量来探讨(Shamir &Dvir，2003)。真正将其作为一个自变量进行研究还只是期的事。追随力对领导有效的影响主要体现在以下几个方面：首先，追随者的心理状态会影响其对领导者领导类型的知觉。研究表明：追随者的情绪稳定、自我效能感和动机等都会影响到追随者对于变革型领导的感知程度(Shamir & Dvir，2003)。他们通过纵向实证研究和群体分析，证明间接追随者的自我实现需要、组织价值观内化程度、集体主义倾向、任务参与度、思考方式、自我效能感等与变革型领导正相关;直接追随者的这些特质与变革型领导则存在负相关。Meindl(1995)提出"追随者中心视角(follower-centric perspectives)"，认为领导和其结果都是由追随者建构的，领导受到追随者的认知过程和追随者之间的社会影响过程的影响。
其次，追随者的心理状态会影响其对领导的好恶程度。研究表明，工作满意感低和自我效能感低的追随者的会更加厌恶领导(Bligh et al.,2007)，这种厌恶更多时候是无意识的，甚至于追随者本身有时候都意识不到原因，即使存在归因过程，也将其归咎于领导方式。同时，也有研究表明追随者对魅力型领导的偏好程度会受到情绪唤醒程度的影响(Pastor et al., 2007)，有效追随者更喜爱公仆式领导(Adair，2008)等。
再次，追随者的追随方式会直接影响领导行为的有效程度。Carsten按照活的差异归纳出被动追随者(Passive followers)、积极追随者(Activefollowers)和主动追随者(Proactive followers)三种追随方式。其最主要的特征是：被动追随者顺从;积极追随者敢于提出意见;主动追随者强调主动行动。瞬息万变的变革时代更加需要积极和主动的追随者，他们可以对领导者的信念系统提出质疑和挑战，从而增强领导活动的有效。Howell & Shamir(2005)认为在魅力型领导形成过程中，追随者的自我概念阐释、自我认同导向、归因方式、领导原型和社会吸引力都会对形成不同的魅力型领导产生影响。
第四，追随者的追随方式会影响组织效能。Steger(1978)发现有效追随者的行为和特质能够显著提高组织的边际效益(Baker, D.S.，2007)。Tsai(2007)也指出，积极的追随者能够使组织中的个体间的帮助行为增多，能够通过改善追随者的动机而提高个人责任感、提升组织决策和团队工作的有效、增强团队凝聚力等。
